Sistemi di valutazione, premi e retribuzioni

Negli ultimi anni lo studio dei sistemi retributivi incentivanti, tradizio-nalmente affrontato dalla letteratura aziendale, ha trovato una considerevo-le diffusione anche in quella economica (Prendergast, 1999). Ciò è da at-tribuirsi in misura preponderante allo sviluppo della teoria dell’agenzia (Baron-Kreps, 1999; De Paola, 2003), fondata sull’analisi dei comporta-menti individuali in condizioni di informazione asimmetrica e incompleta. Essa rappresenta il paradigma teorico sul quale si sono innestati nell’ultimo decennio anche numerosi lavori empirici. Occorre tuttavia di-stinguere tra sistemi di incentivazione individuale (direttamente riconduci-bili alla agency theory) che rispondono a logiche management oriented, e meccanismi retributivi premianti collettivi, la cui diffusione ha motivazioni sostanzialmente industrial relations oriented. Per questi ultimi gran parte delle ricerche empiriche ha focalizzato la propria attenzione su diffusione e caratteristiche del salario variabile negoziato tra direzione aziendale e rap-presentanze sindacali (Cainelli, Fabbri, Pini, a cura di, 2001; Origo, 2000; Prosperetti, Ravanelli, Caironi, 1996). In questo capitolo vengono esaminate le forme di incentivazione indi-viduale e i meccanismi retributivi premianti di tipo collettivo (MRP). Anzi-tutto analizziamo, nel primo paragrafo, le modalità di valutazione dei di-pendenti, le quali si associano all’erogazione di bonus ed incentivi indivi-duali. Nel secondo paragrafo, con riferimento agli MRP, vengono analizza-te alcune caratteristiche e modalità di erogazione, oltre che le motivazioni di adozione dichiarate dalle direzioni aziendali e dalle rappresentanze. In-fine, nel terzo paragrafo si ricostruisce la composizione della retribuzione distinguendo tra imprese con e senza MRP. Per quanto concerne le forme di incentivazione individuale, l’indagine mira ad individuare quanto esse siano diffuse tra le diverse fasce di dipen-denti e quali siano le modalità di valutazione prevalenti. I meccanismi di valutazione delle performance e/o del comportamento dei lavoratori si con-figurano come strumenti fondamentali del sistema di gestione delle risorse umane. Tuttavia, non tutte le pratiche di valutazione prevedono lo stesso grado di coinvolgimento dei dipendenti o delle rappresentanze. A situazio-ni nelle quali tali pratiche sono altamente gerarchizzate e le valutazioni e-spresse giungono esclusivamente dai superiori, si affiancano quelle in cui le modalità di valutazione sono condivise o co-determinate con le rappre-sentanze. Ovviamente tali differenti modalità si riflettono diversamente sul rapporto tra direzione d’impresa, da un lato, e dipendenti e loro rappresen-tanze, dall’altro, costituendo differenti modelli di coinvolgimento diretto ed indiretto. Per quanto riguarda la forma di incentivazione collettiva, occorre sotto-lineare che essa ha trovato solo in tempi recenti un significativo grado di diffusione, favorito sia dall’accordo tra le parti sociali del luglio 1993 sia da cambiamenti interni alle imprese. Essi rispondono all’esigenza di poter disporre di nuovi strumenti di gestione del personale e di redistribuzione del valore aggiunto, concertati con il sindacato. Facendo riferimento alla duplice prospettiva delle direzioni aziendali e delle rappresentanze, ci con-centriamo su: motivazioni alla base dell’introduzione dei meccanismi re-tributivi premianti; modalità di gestione del premio; relazioni con le per-formance d’impresa; valutazioni delle parti sociali sull’esperienza realizza-ta. Infine, con riferimento alla struttura delle retribuzioni, l’obiettivo è quello di quantificare anzitutto il peso della componente aziendale della re-tribuzione, ed in particolare della quota variabile, sulla retribuzione com-plessiva. In secondo luogo, si confrontano le strutture delle retribuzioni nelle imprese con premio e senza premio al fine di cogliere il carattere ag-giuntivo o sostitutivo della componente variabile, anche in relazione alle performance delle imprese.